随着乙二醇项目建设步伐的不断加快，渭化集团所属彬州化工公司组织架构如何实现高效管理、人力资源配置如何做到人尽其才、装置运行如何提供全天候全方位保障等三大问题日益凸显，为此，渭化集团全员上下齐心，群策群力，借力三项制度改革，主动出击，创新异地管理模式，确保乙二醇项目顺利建成投运。

创新管理模式，实现资源共享 

面对异地管理存在的诸多问题及挑战，渭化集团将“异地管理模式的探索与研究”作为一项专项管理课题，对标外部单位管理模式及组织架构，学习先进异地管理模式。同时立足企业实际，遵循高效、稳健、务实、创新的原则，提出了矩阵+直线参谋式管理模式，即渭化集团与彬州公司按照职能不同采取以矩阵模式为基本管理架构，针对不同的业务辅助以直线和参谋式的管理模式。渭化集团与彬州公司在决策系统、供运销系统实行参谋式管理，对生产指挥、安全环保、科技发展、生产保障系统实行矩阵管理；对生产运行职能实行直线管理。新型管理模式将彬州公司原有的9个部门压缩至6个，另增设了生产保运及供运销7个分部，不仅实现了异地人力资源共享，同时也实现了物资资源、技术资源共享。

拓宽人才发展通道，激发各类人才潜能

渭化集团定编定员工作小组依据彬州公司生产装置规模及各岗位工作量，按照“总量控制、结构优化、精简高效”的原则，结合彬州公司各部门职责及岗位说明书，重新核定岗位数量及岗位类别，按照管理序列、技术序列、技能序列三大晋升序列设立了包括管理岗位、技术岗位、操作/检修岗位、服务岗位、其他岗位等五大类工作岗位，同时确定了岗位标准、等级等内容，力争实现最优化的人力资源配置，彬州公司现有职工数量490人，通过重新定编定员，较原定员613人减少25人，岗位压缩约20%。

强化薪酬改革，激发职工工作热情

在薪酬制度改革方面，渭化集团一是以坚持向一线项目建设者倾斜的原则，通过完善乙二醇项目考勤考核制度，严格规范了现场基础管理工作，同时制订了《渭化集团公司项目建设津贴管理办法》，有效地调动了员工到艰苦边远地区工作的激情。二是通过对原有《劳动竞赛奖励办法》进行修订完善，有效激励先进、充分调动项目建设者的积极性，建立了一个向奋斗者、贡献者倾斜的薪酬体系。

实施岗位轮换，优化人力资源结构

目前彬州公司存在青年员工居多、人员配置在数量和质量上不能满足装置试车需求等问题。为解决这一问题，渭化集团在彬州公司推行以老带新、老中青三结合的岗位人员结构，同时在招聘过程中，将具有实际工作经验的熟练操作工和应届毕业生合理搭配；将本部熟练技术人员和技能工人与彬州公司新员工岗位合理有序轮岗，满足生产试车急需人才。渭化集团利用现代智能化工厂手段，发挥本部人力资源优势，实现远距离技术支持。为适应彬州公司项目建设和生产准备交叉工作的需要，按照彬州公司矩阵式管理模式+直线参谋制架构，将本部人力资源和异地人力资源有机整合，人力资源形成“1+1＞2”的效应，渭化集团撤销彬州公司原有的机电仪化车间，成立了机、电、仪、化分部，同时设立了基建、运销、采供分部，实行“两个公司一套人马，交叉作业，轮流上岗”的工作竞争机制，组建工作经验丰富、技术力量强的跨部门协作团队，培养员工综合技能，拓宽了员工的成长空间。

彬州公司异地管理模式，不仅体现了渭化人勇于开拓创新、敢为人先的改革精神，更体现了渭化人求真务实、真抓实干的工作作风。渭化集团将持续做好“三项制度改革”，借力发力，全局统筹，稳妥推进，全面落实各项改革措施，同时做好改革风险评估和风险管控工作，不断提高职工队伍的凝聚力和战斗力，助力公司高质量转型发展。